《零售圈》从Seven & i Holdings官网获悉，3月6日，公司发布《Seven & i Holdings公司计划通过领导层变革、资本以及业务转型释放股东价值》的公告，《零售圈》进行了翻译。
根据公告，主要内容如下：
1. Stephen Dacus取代现任社长井阪隆一，将任公司总裁及首席执行官，在本年度股东大会后生效，也就是5月27日生效；
2. 在2026年下半年，分拆北美7-11业务上市；
3. 公司签署最终协议，向美国贝恩资本出售旗下超市业务，以8147亿日元(约395亿人民币)出售包括伊藤洋华堂在内的非核心业务，滚动持有35%股权，此交易将于2025年9月完成；
4. 计划用2万亿日元（折合人民币约981亿元）回购股份，回馈股东；
5. 公司将通过出售所有权股份40%以下退出七家银行的所有权，进一步加强CVS业务执行。
以上举措，这可能为下一步的资本化变革扫除了障碍。
附公告首页（总计4页，需要全报告请文末加微信获取）
01
股权纷争，前途未卜
2024年8月，一则由加拿大便利店巨头Alimentation Couche-Tard（ACT）拟以14.86美元/股的价格现金收购7-Eleven母公司柒和伊控股所有流通股向柒和伊控股发出一份初步收购要约，引起了大众的关注，在初次报价被柒和伊控股以严重低估公司价值且未充分考虑监管风险为由拒绝后，随即收购价格提升至18.19美元/股、总价达到470亿美元，继续发出收购要约。继而柒和伊控股副总裁、创始人次子伊藤顺朗与家族控股公司伊藤兴业考虑进行管理层收购以实现私有化，交易估值更是高达580亿美元。但此计划旋即宣告失败。
2025年3月6日7-Eleven母公司日本柒和伊控股宣布公司总裁井阪隆一将于5月27日退休，由独立董事StephenDacus（史蒂芬·海耶斯·戴卡斯）接任，井阪隆一将在公司担任高级顾问。StephenDacu（史蒂芬·海耶斯·戴卡斯）1983年毕业于圣地亚哥州立大学，2007年入职美国沃尔玛，2011年担任西友的CEO，2022年担任柒和伊控股独立董事，现年64岁。他领导一个特别委员会，负责评估加拿大 Alimentation Couche-Tard（ACT）提出的 470 亿美元收购要约以及最近破裂7-Eleven创始家族的私有化交易。知情人士表示，“作为外部董事，他熟悉我们迄今Alimentation Couche-Tard（ACT）收购提议的讨论”，并补充说，他是加速7-Eleven海外增长战略的最佳人选。同时也有业内专家认为，此番任命意味着柒和伊本质上仍抗拒“被卖”。然而，走独立发展之路意味着公司必须向股东证明这一选择更有价值。在此时任命首位外籍总裁，是否将继续推进收购业务还是将寻求更好的解决方案，引人浮想联翩，但7-Eleven作为便利店行业一个时代的象征，此项收购案进展，一直在引起各方的高度关注。
3月6日，7-ELEVEn母公司Seven & i Holdings社长井阪隆一在新闻发布会上表示：“我们看到了重组（日本）国内业务的曙光。现在我希望Stephen能够接手，并凭借他的领导力提高公司估值。他又宣布公司有意继续独立经营，称Couche-Tard的收购提议“目前并没有提出任何解决美国反垄断法相关问题的具体措施”。此前，作为应对Couche-Tard收购的措施，该公司的创始家族尝试进行管理层收购（MBO），但由于筹集巨额资金遇到困难，最终放弃了该计划。
02
始于萍末，败于辉煌
7-Eleven的历史可以追溯至1927年美国德克萨斯州的一家公司，它的名字为Southland Ice Company（美国南方公司），由于冰箱在当时还尚未完全普及，居民对冰块的需求旺盛，该企业从事生产零售冰块业务也使得该企业前期得以顺利发展。后来，居民对冰块的需求逐渐演变到牛奶、鸡蛋等日常用品，就这样，一家冰块公司的业务板块中开始增添其他的生活用品，便利店形态也由此萌芽。二战结束后，便捷快速购物的需求开始增长。1946年，为了标榜从早上7点至11点的营业时间，美国南方公司也正式将其旗下便利店店铺改名为7-11。
7-Eleven来到日本，缘起于零售小白铃木敏文进入伊藤洋华堂公司。1963年，铃木敏文刚进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂公司，该企业正处于业务发展阶段，店面总数也只有5个，从业人员大概500人左右。历经8年该公司迎来急速发展期，为了向零售业发达的美国看齐，伊藤洋华堂公司组织了海外研修活动，这时成为公司董事的铃木敏文，在这样的活动中，偶然间邂逅了7-Eleven。铃木敏文觉得这是一家小型超市，有热狗、咖啡、香皂、毛巾等生活物品，“麻雀虽小，五脏俱全”。回国后的铃木敏文通过查询资料了解到7-Eleven是在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业，于是想将7-Eleven引入日本或许就能够解决当时日本众多小型店铺面临的问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。没有零售行业销售经验的铃木敏文被董事会成员嘲笑为“做白日梦的门外汉”。铃木敏文却将该弱点视为优点，认为恰恰是得益于此，他才能够站在传统零售人看不到的角度分析商业街衰败的原因。最终，争执以铃木敏文说服所有人而告终。经过艰苦的谈判，美国南方公司批准伊藤洋华堂以独立子公司的形式运营便利店、开设店面的位置也放宽至全日本，伊藤洋华堂成立了专门经营便利店的新公司York Seven（后更名为7-Eleven Japan有限公司），由铃木敏文担任新公司的掌门人。至此，7-Eleven便利店也真正开启了在日本从0-1的开拓。
1970年左右的日本，其经济正处于高速成长期，日本人的劳动时间和生活时间变得多样化、深夜化，同时双职工家庭数量增多，进而导致传统消费模式的变化。在这背景之下，经营饭团、便当、24小时营业的7-Eleven也顺势成为日本广受青睐的便利店。1991年，伊藤洋华堂出资4.3亿美元，取得美国南方公司过半股权，至此该美国公司成为了日本企业。彼时，伊藤洋华堂已经在日本开出了4000家7-Eleven便利店，1999年，美国南方公司改名为7-Eleven INC.，主要负责全球各地品牌授权业务。2000年7月7日，美国7-Eleven从纳斯达克交易市场晋升到纽交所。
2005年11月9日伊藤洋华堂斥资10亿美元正式完成对7-Eleven INC.全部股份的收购，彻底将这家美国公司完全子公司化，同时也正式自证券市场下市。在美国南方公司股权发生变更的同时，7-11也开到了中国大陆。
1992年，7-Eleven便利店首次进入中国市场，由香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得美国南方公司的授权，在深圳开设了全国首家门店。3年后7-Eleven开始在广州开设门店，进一步扩大了在中国的业务。在开业首日也展现出了不俗的战绩。如在福建福州7-Eleven首店首日营业额就达到了42万元，在当时刷新了全球首日首店的记录，长沙首店首日营业额就超50万元，相当于一个8000平米大卖场的日销售额。在中国市场上，7-Eleven采取的策略是特许加盟模式，不过该模式之下，导致品牌服务质量参差不齐、管理成本进一步上涨。
由于7-Eleven在中国市场上的扩张略显谨慎，据中国连锁经营协会发布的《2023年中国便利店TOP100》，美宜佳以33848家门店的规模，一骑绝尘，位列第一，而罗森、7-Eleven、全家便利则分别以6330、3906、2707家门店位列第5、第7、第11。7-Eleven这个中国便利店的教父，在市场的发展和变革中，因其的傲慢和守旧，落在了诸多小弟的后边。
在全球市场，7-Eleven的业绩表现也是从辉煌走向落寞。2016年，7-Eleven达到巅峰，全球销售额高达2677亿元人民币，利润144亿元人民币，稳居行业第一。其母公司柒和伊控股的人均利润超过120万元人民币，毛利率甚至达到惊人的92%。从2019年开始，7-Eleven便不得不进入变革期。柒和伊控股宣布将在2022年前裁员4000人，关闭或迁移约1000家门店，同时放弃“24小时营业制”，并实施降价策略。2024年上半财年（3月至8月）业绩数据，营收同比增长8.8%，但营业利润同比下滑22.4%，仅为约91.8亿人民币。母公司将部分利润下降归咎于超市和百货业务的拖累，但7-Eleven核心业务的增长已疲态尽显。在海外市场，以北美为例，截至去年8月，7-Eleven在美国的商品销售额（以美元计）已连续12个月同比下降，最终不得不关闭444家北美门店。在日本本土市场，自2022年6月以来，便利店的店铺数量已连续22个月呈现下降。这种持续下滑的现象在该协会自2005年开始统计数据以来尚属首次。
面对严峻的环境，柒和伊控股并未坐等收购，而是积极寻求解决方案，包括已与贝恩资本签订最终协议，以8147亿日元(约395亿人民币)出售包括伊藤洋华堂在内的非核心业务，承诺在2030财年前通过总计2万亿日元(约970亿人民币）的股票回购回馈股东，柒和伊控股还公布了2025年内将公司名称更改为“7-Eleven Corperation（暂定名）”的计划。现任社长井阪隆一在记者会上强调了公司更名的意义，称旨在“明确表明聚焦于便利店业务的方针”。
03
巨资收购，意在全球
虽然7-Eleven在日本拥有深厚的品牌基础和广泛的加盟商网络，本土加盟商普遍对外资接管持排斥态度。但加拿大便利店巨头Alimentation Couche-Tard（ACT）为何执意要约收购呢。
取得北美市场的压倒性优势。
截至2023年，7-Eleven在美国拥有约13,000家门店，市场占有率达14.5%，而ACT旗下Circle K品牌以7,100家门店占据4.6%份额。若收购成功，合并后的实体将控制美国近20%的便利店市场，形成对Speedway、Casey’s等竞争对手的压倒性优势。北美市场占ACT集团总营收的63%和净利润的69%，整合7-Eleven的优质资产将直接强化其核心利润引擎。
提高供应链与运营效率的协同
ACT的运营效率在业内堪称标杆，其单店日均销售额比7-Eleven高出18%。通过整合7-Eleven的供应链网络（尤其是亚洲地区的鲜食供应链体系），ACT可降低10%-15%的采购成本。双方在加油站便利店领域的互补性明显，7-Eleven在高速公路网点的布局与ACT在社区型门店的优势形成地理覆盖的闭环。
加速全球化布局
ACT近十年已完成17起跨国并购，但亚洲市场渗透率不足5%。收购7-Eleven不仅能直接获得日本40%的便利店市场份额（7-Eleven日本门店约21,609家），还可通过品牌授权模式快速进入东南亚市场。据估算，该交易将使ACT的全球门店总数突破10万家，成为首个横跨五大洲的便利店巨头。加拿大零售巨头Alimentation Couche-Tard（ACT）对7-Eleven母公司柒和伊控股的收购野心，本质上是其全球化战略的关键一步。
从7-Eleven的发展脉络具体来看，当前各国的消费者，不再单纯追求新颖的商品和服务，而是更倾向于选择价格更低、实惠更多的零售渠道，2024财年（2023年7月至2024年6月）唐吉诃德营收突破2万亿日元，同比增长8.2%，营业利润更是同比大涨33.2%，也许能为国内的零售行业带来一些启示。
柒和伊控股将面临两个选择，接受加拿大便利店巨头ACT的收购提案，或选择独立发展。ACT作为北美便利店霸主，擅长资本整合和快速扩张，其入主或将为柒和伊控股带来更激进的全球化策略。但无论选择哪条路，柒和伊控股都需直面供应链效率、本土化创新等核心挑战。ACT的收购不仅是资本博弈，更是零售业全球化与本土化矛盾的集中体现。对于7-Eleven而言，选择外籍CEO象征从“日式精细运营”向“美式资本驱动”的转变，而对ACT来说，能否消化高达470亿美元的收购溢价，取决于跨文化管理能力和供应链整合效率。如果ACT成功获得柒和伊控股的控股权，这将成为日本公司最大的收购案。2024年9月，尽管日本财务省当时表示，不会为收购设置障碍，但是否收购案能否成功，还未到定论的时候，但这场交易都将成为新零售时代的分水岭事件。
曾经“这世界上只有两种便利店，一种是7-Eleven便利店，一种是其他便利店。”这句话流传甚广，虽然7-Eleven的对手们听了不以为然，但这是对7-Eleven便利店自身江湖地位的一种嘉奖。不过，自Alimentation Couche-Tard（ACT）2024年8月开始发起的要约收购案，似乎宣告了一个时代的终结，7-Eleven曾用50年的时间定义了便利店的标准，也许接下来的50年，它需要重新定义自己。7-Eleven终于也到了和自己的光辉岁月说再见的时候。
作者简介：零售荆言，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。
