在深圳举办的投资者日活动上，百胜中国公布了雄心勃勃的扩张计划：到2026年实现2万家门店，2030年突破3万家。这家1987年进入中国市场的餐饮巨头，正以前所未有的速度刷新自身发展轨迹。其旗下肯德基计划2028年门店达1.7万家，成为首个经营利润破百亿的餐饮品牌；必胜客则瞄准2028年6000家门店、2029年经营利润翻倍的目标。
支撑这场扩张的不仅是两大主力品牌，更有一片正在蓬勃生长的"新业态森林"。肯悦咖啡以1800家门店为起点，预计2029年突破5000家；轻食品牌KPRO一年内在20余个城市开出超百家门店；拉瓦萨咖啡也制定了2029年千店目标。这种被称作"竹林效应"的布局，既保持各品牌独立发展，又依托统一的供应链、数字化系统和会员体系形成协同效应。
面对餐饮行业规模与灵活性的矛盾，百胜中国首席执行官屈翠容强调"做好自己"的重要性："竞争无处不在，关键在于团队能力和管理水平。我们尊重本土创新，但不会刻意强调本土化，而是专注满足消费者需求。"这种理念体现在其规模策略上——通过自建供应链和数字化中台，在30余年积累中形成独特竞争优势。首席技术官张雷指出，千店规模以下的企业难以构建支撑多品牌发展的中台系统，这正是百胜的护城河。
在数字化转型方面，百胜中国已将AI技术应用于智能点餐、质量检测等环节，但技术落地面临更大挑战来自组织变革。张雷坦言，打通不同年代建设的数字化系统难度极大，而培养员工对AI的信任需要时间。"我们允许餐厅经理修改AI建议，决策权始终在一线。"这种"技术赋能+人文管理"的模式，试图在效率与创新间找到平衡点。
面对外卖平台补贴战，百胜中国采取差异化策略。屈翠容回顾2017年补贴战教训后表示，此次选择在饮料领域适度参与，而在主食领域保持稳定。这种策略帮助公司在行业动荡期与平台达成长期合作，同时维持投资回报周期——肯德基保持2年左右，必胜客缩短至2-3年。第三季度数据显示，公司同店交易额在门店扩张情况下连续两个季度增长，利润率同比提升。
创新模式成为突破增长瓶颈的关键。肯德基通过"肩并肩"模式在现有门店内引入肯悦咖啡，共享店经理和后厨设施，将固定成本转化为可变成本。屈翠容算了一笔账："重新开店的成本完全不同，这种模式利用了现有资源。"针对低线城市，肯德基推出100平米左右的小镇模式门店，投资成本仅为标准店的三分之一。必胜客则通过卫星店和WOW门店等小店型，以65-80万元低成本进入40多个新城市，显著扩大潜在市场。
租金模式创新同样体现灵活性。屈翠容透露，公司已将70%新店租约改为销售抽成模式，"销售越多支付越多"。这种改变源于11年前的教训："当时全部采用固定租金，挑战很大。"首席财务官丁晓强调，公司增长预测不依赖宏观环境改善，任何外部利好都将成为额外收益。
这场变革揭示出大型餐饮企业的转型路径：在保持规模优势的同时培育小单元灵活性，用数字化提升效率而不削弱人性温度。当被问及AI是否会取代人类决策时，屈翠容的回答充满人文关怀："我们保持开放态度，但目前管理层面人的作用不可替代。"这种平衡艺术，或许正是百胜中国在变革时代保持韧性的关键。
